面對(duì)異常嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，雷鳴科化公司主動(dòng)作為謀發(fā)展，緊緊圍繞提高效率效益中心任務(wù)，大力推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化管理，充分調(diào)動(dòng)廣大職工參與內(nèi)部市場(chǎng)管理的積極主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和個(gè)人雙贏(yíng)。
為降低人力資源成本，更好地適應(yīng)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司在2014年的6月份和11月份，分別進(jìn)行了兩次大裁員，裁員共計(jì)328人，清退了外委勞務(wù)用工。人員少了，成本降低了，但新的矛盾也逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，在崗人員普遍感覺(jué)到工作量大甚至影響到生產(chǎn)需要。公司決定從提高全員工作效率入手，大力推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化管理，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理親自?huà)鞄?，帶領(lǐng)機(jī)關(guān)科室和生產(chǎn)一線(xiàn)車(chē)間黨政負(fù)責(zé)人，深入到內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作較好的單位取經(jīng)學(xué)習(xí)。結(jié)合工作實(shí)際，精心擬定本單位推行內(nèi)部市場(chǎng)化工作方案，按照先試點(diǎn)后全面展開(kāi)的工作思路，首先在生產(chǎn)一線(xiàn)推行，公司對(duì)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)出的產(chǎn)品實(shí)行收購(gòu)制，即炸藥按噸實(shí)行內(nèi)部收購(gòu)，雷管按照每百萬(wàn)發(fā)進(jìn)行收購(gòu)。各生產(chǎn)車(chē)間則按照每個(gè)崗位、每道工序和工作量的不同進(jìn)行明碼標(biāo)價(jià)，鼓勵(lì)大家參與進(jìn)來(lái)，人人都是內(nèi)部市場(chǎng)化的主導(dǎo)者和參與者。
雷管車(chē)間率先示范，成立了市場(chǎng)化崗位價(jià)格評(píng)審委員會(huì)，制定了內(nèi)部市場(chǎng)化月結(jié)算制度，每周對(duì)崗位需求和工作單價(jià)進(jìn)行研究，及時(shí)公布市場(chǎng)化需求崗位及價(jià)格，按照需求實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化價(jià)格運(yùn)作。對(duì)報(bào)名參與市場(chǎng)化的職工進(jìn)行篩選，要求參與人員符合崗位標(biāo)準(zhǔn)要求，同時(shí)組織專(zhuān)人進(jìn)行安全技能培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后才準(zhǔn)許上崗。
乳化車(chē)間和水膠車(chē)間把內(nèi)部市場(chǎng)化細(xì)化到衛(wèi)生責(zé)任區(qū)，小到一包打印紙，大到一臺(tái)設(shè)備、一條生產(chǎn)線(xiàn)都有具體包保人員，機(jī)電維修人員全部實(shí)行購(gòu)買(mǎi)制，明碼標(biāo)價(jià)。多勞多得，少勞少得，改變了原先工資＋安全獎(jiǎng)＋效益獎(jiǎng)的傳統(tǒng)分配模式。
公司從四月份推行內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作以來(lái)，收到了明顯效果，最大限度地激發(fā)了廣大職工工作積極性，不僅有效地解決了工作量大、人員少的矛盾，而且充分體現(xiàn)了能者多勞，多勞者多得的按勞分配原則。被大家稱(chēng)之為“女漢子”的雷管車(chē)間女工施發(fā)蘭，她每周僅內(nèi)部市場(chǎng)化收入就比同事們高800元以上。收入差距拉大了，卻沒(méi)有一個(gè)人怨聲載道，相反大家覺(jué)得這錢(qián)拿得公平合理，拿得坦然。內(nèi)部市場(chǎng)化激發(fā)了內(nèi)在動(dòng)力和活力，實(shí)現(xiàn)了公司和個(gè)人雙贏(yíng)。
(責(zé)編 姚春雷)
