11月，被稱為最徹底的一次機關(guān)機構(gòu)改革調(diào)整到位。從2014年上半年開始，淮北礦業(yè)通過持續(xù)漸進改革，機關(guān)機構(gòu)和人員大大消腫瘦身，部門、科室和人員分別比2014年改革前精簡 50%、44%和60%。一個適應(yīng)集團戰(zhàn)略發(fā)展要求、管控流程順暢、人員精干高效的服務(wù)型機關(guān)初步建成。
整體謀劃，分步實施。為確保機關(guān)機構(gòu)改革平穩(wěn)進行，2014年3月，集團公司先期利用一個多月的時間對公司機關(guān)所有崗位進行寫實調(diào)研，對部（處）室職能、管理權(quán)限重新梳理，為推進機關(guān)改革準備好了第一手基礎(chǔ)資料，同時充分借鑒外部單位改革經(jīng)驗做法，制定了機關(guān)機構(gòu)改革調(diào)整方案。配套出臺的 《集團公司機關(guān)人員轉(zhuǎn)崗分流辦法》，解決機關(guān)機構(gòu)改革后續(xù)人員調(diào)整問題，合理配置、盤活用好機關(guān)工作人員，讓機關(guān)人員分流有了渠道。不求一步到位，成熟一個，推進一個。2014年4月，以礦工報、礦區(qū)電視臺從機關(guān)劃出組建新聞傳媒公司作為第一輪改革為標志，機關(guān)機構(gòu)經(jīng)過四輪改革，部門總數(shù)從原有的26個減至13個，科室從原來的152個減至85個，在崗人員從原來886人減至354人。
剝離經(jīng)營職能，強化管理職能。針對原來部分機關(guān)職能劃分不清的現(xiàn)狀，集團公司從頂層設(shè)計，逐步把不具有機關(guān)管理職能的經(jīng)營性實體劃出機關(guān)，實行市場化運作、自主經(jīng)營，先后成立了財務(wù)公司、新聞傳媒公司、檢測檢驗公司、信息開發(fā)分公司、煤礦災(zāi)害防治工程技術(shù)服務(wù)公司等經(jīng)營實體，既剝離了經(jīng)營職能，強化了機關(guān)管理職能，同時妥善解決了人員分流安置問題，沒有一名機關(guān)工作人員因改革而失去崗位。機構(gòu)精簡，權(quán)力也下放。在改革中，集團公司推行簡政放權(quán)，下放機關(guān)管理權(quán)限。把機關(guān)部門不該管、管不了、管不好的事權(quán)下放，2014年6月下放第一批次公司層面管理權(quán)限20項，第二批管理權(quán)限下放清單近期將下發(fā)。
整合優(yōu)化，綜合集成。按照“大部門制、大科室制”，對一些業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、職能相近的部門和科室進行整合，如：將組織（人事）部、宣傳部、機關(guān)黨委整合為黨委工作部，地測處、通防處整合為通防地測部，設(shè)備管理中心、生產(chǎn)管理部、建發(fā)部、經(jīng)營管理部整合為生產(chǎn)管理部、運營管控部等。
實施二級單位機構(gòu)精簡優(yōu)化。借助公司機關(guān)機構(gòu)改革，集團公司對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進一步優(yōu)化，劃分為煤炭采選、化工、物流、電力、現(xiàn)代服務(wù)、技術(shù)服務(wù)六大板塊進行專業(yè)化管理，下一步還將對金融板塊進行專業(yè)化管理。同時持續(xù)優(yōu)化編制定員。按照精干高效，從緊從嚴設(shè)置原則，對所有單位機構(gòu)設(shè)置和崗位定員進行全面刷新。實行兩級機關(guān)大部門制、大科室制，不要求公司機關(guān)和基層單位上下對口設(shè)置；實行專業(yè)集成化管理，將職能和業(yè)務(wù)相近科區(qū)整合；整合后勤服務(wù)資源，推進完全市場化管理。借助機構(gòu)改革，集團公司還對二級單位超編制設(shè)置機構(gòu)、超定員配備管技人員和暫未有實質(zhì)性進展籌備項目機構(gòu)及人員進行“三清理”，實行月度通報制度，對未完成年度清理任務(wù)或弄虛作假的單位進行通報批評，并分別扣減單位黨政主要領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)基本年薪的10%。近兩年來共撤銷246個科級機構(gòu)，調(diào)整清理管技人員和機關(guān)技能人員2302人。目前正在對基層單位進行第二輪編制定員刷新工作，明年擬在現(xiàn)有科級機構(gòu)總數(shù)基礎(chǔ)上再壓縮20%。
